3DO: por que o console mais avançado de 1993 fracassou

A história dos videogames acumula fracassos comerciais que, vistos de perto, são mais interessantes que muitos sucessos. O 3DO Interactive Multiplayer é um deles. Lançado no fim de 1993, não foi pensado como mais um console, e sim como um padrão de mídia interativa que vários fabricantes produziriam sob licença, no mesmo espírito do VHS ou do Dolby. A ambição era real, a tecnologia era competente, e ainda assim o produto afundou em menos de três anos. Entender por quê diz mais sobre estratégia de mercado do que sobre engenharia.

A aposta de Trip Hawkins em um padrão licenciado

O 3DO nasceu na 3DO Company, fundada em 1991 por Trip Hawkins, que anos antes havia fundado a Electronic Arts. A premissa rompia com o modelo de Nintendo e Sega. Em vez de fabricar o próprio aparelho, a 3DO licenciava as especificações para parceiros como Panasonic, Sanyo e GoldStar, cobrando um royalty por unidade vendida. A tese era que a concorrência entre esses fabricantes derrubaria o preço ao consumidor com o tempo, da mesma forma que aconteceu com tocadores de outros padrões abertos.

Para os desenvolvedores, a proposta também era diferente. Em vez das taxas altas cobradas por Nintendo e Sega, que ficavam na casa dos 9 a 12 dólares por cartucho além do custo de fabricação, a 3DO cobrava um royalty de aproximadamente 3 dólares por jogo prensado em CD. Somado ao custo irrisório de prensagem de um disco frente ao de um cartucho, e à liberdade editorial que a 3DO não restringia como a Nintendo fazia, o modelo parecia atraente no papel.

O que o hardware entregava

Tecnicamente o aparelho não era modesto. Trazia um processador ARM60 de 32 bits a 12,5 MHz, dois coprocessadores gráficos dedicados e um processador de sinal digital para áudio. Vinha com leitor de CD-ROM de dupla velocidade, 2 MB de DRAM e 1 MB de VRAM, e podia exibir até 16 milhões de cores. Diante de Super Nintendo e Sega Genesis, que dominavam os 16 bits na época, era outra categoria de máquina, capaz de polígonos texturizados e reprodução de vídeo em movimento. Não à toa, a revista Time elegeu o 3DO como produto do ano de 1993.

O preço que inviabilizou tudo

A capacidade técnica não resolveu o problema central, que estava no modelo de negócio. A ideia de que a concorrência entre fabricantes baixaria o preço não se sustentou no lançamento, quando havia um único modelo no mercado. O Panasonic FZ-1, primeiro a chegar, custava cerca de 700 dólares nos Estados Unidos. Corrigido pela inflação, isso passa de 1.500 dólares em valores atuais, um patamar que poucos pagariam por um aparelho de entretenimento doméstico.

O contraste com a concorrência era brutal. Nintendo e Sega vendiam seus consoles de 16 bits na faixa de 150 a 250 dólares. Pouco depois, PlayStation e Sega Saturn chegariam a 299 e 399 dólares, respectivamente, com poder gráfico comparável. Quem operou varejo de eletrônicos na época sabe o que isso significa na prática: acima de um certo preço, o produto sai da decisão de compra por impulso e passa a competir com a renda discricionária da família inteira. O 3DO se colocou nessa faixa sozinho, sem um motivo de compra forte o suficiente para justificá-la.

Uma biblioteca refém do vídeo em movimento

O royalty baixo e a liberdade editorial atraíram estúdios, mas o resultado foi desigual. Boa parte dos primeiros lançamentos eram conversões de CD-ROM de PC apoiadas em full-motion video, a moda técnica do momento. Alguns títulos aproveitaram bem o hardware e foram bem recebidos, como Road Rash e Gex. Muitos outros, como Crime Patrol e Psychic Detective, eram filmes interativos em que a interação se resumia a escolher ramificações de vídeo, com pouca jogabilidade de fato.

Há uma nuance pouco lembrada aqui. A novidade de armazenar áudio e vídeo em CD gerou uma corrida para encher os discos de filmagem, antes que os estúdios soubessem integrar isso a um jogo de verdade. A mesma liberdade que evitava a censura da Nintendo também abriu espaço para uma onda de títulos rasos, incluindo conteúdo adulto de baixa produção, que manchou a percepção da plataforma. Faltou ao 3DO o que o Super Nintendo tinha com Super Mario World e o Genesis com Sonic the Hedgehog: uma franquia exclusiva forte o bastante para puxar a venda do aparelho sozinha.

A concorrência fechou a janela

O 3DO chegou num mercado ainda quente de 16 bits e foi espremido pela geração seguinte em pouco tempo. PlayStation e Saturn estrearam no Japão em 1994 e no ocidente em 1995, com desempenho equivalente ou superior em várias métricas, a uma fração do preço. A Sony, em especial, combinou marketing agressivo, ferramentas de desenvolvimento mais simples e forte adesão de terceiros, e tomou o espaço rapidamente.

A fragmentação do próprio hardware também pesou. Existir em modelos de fabricantes diferentes, cada um com sua caixa e seu preço, criava no consumidor a sensação de produto sem identidade clara, algo que as linhas únicas de Nintendo e Sega não tinham. O padrão aberto, que era a grande aposta, virou parte do problema de percepção.

O que o 3DO de fato deixou

Vale separar o caso real do mito. É comum reduzir o 3DO a “console ruim sem jogos”, e isso é injusto. O hardware era capaz para a época e havia títulos de qualidade. O fracasso foi de estratégia, não de engenharia. A própria 3DO Company reconheceu isso na prática: abandonou o hardware no fim de 1996, tentou emplacar uma sucessora chamada M2 que nunca chegou ao mercado como console e teve sua tecnologia vendida adiante, e se reposicionou como desenvolvedora de software para outras plataformas. Anos depois, em 2003, a empresa entrou com pedido de recuperação judicial e teve suas marcas leiloadas para concorrentes.

O diagnóstico mais direto veio do próprio fundador. Em entrevista concedida pouco depois de a 3DO encerrar o suporte ao console, Hawkins atribuiu o fracasso ao modelo de terceirizar toda a fabricação de hardware e software, que tirou da empresa o controle sobre preço, sobre qualidade dos jogos e sobre a velocidade de resposta à concorrência. A lição que sobra não é sobre potência de processador. É que, em plataformas de consumo, quem não controla o preço de entrada e a curadoria do catálogo dificilmente controla o próprio destino. O PlayStation, lançado pouco depois com hardware e software sob rédea da Sony, provou o ponto pela via oposta.

Se você curte esse tipo de análise técnica e de mercado sobre tecnologia e games, vale explorar os outros posts publicados em t3chtech.com.br.